内容信息量巨大,华为和荣耀双品牌分开运作形成

原标题:任正非:华为和荣耀双品牌分开运作形成“双犄角”

2017年7月23日,华为消费者BG召开2017年中市场大会,华为总裁任正非、轮值CEO徐直军也参加了会议,并在会上分别做了讲话。两人的讲话内容以电邮讲话【2017】079号文的方式予以发布。

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讲话内容信息量非常大,小编在此做一个简单的梳理:

2019年4月11日,华为消费者业务部CEO余承东在华为P30发布会上接受媒体采访时说:“虽然没有计划,但华为手机很可能在本年度做到世界市场份额第一。”华为是如何转型到终端手机业务,并发展到一日千里、势不可挡的地步的呢?

“虽然低端机在商业成功上赚的钱少,但是保卫了高端机的市场。”

未来两、三年可能是华为消费者业务快速崛起的时期,只有开放,才能取得战略成功;

内容信息量巨大,华为和荣耀双品牌分开运作形成。2019年4月11日下午,上海东方体育中心,华为P30系列手机在春季新品发布会上惊艳亮相,现场的“花粉”们激动欢呼。至18时8分,线上线下全平台同步发售。华为商城官方数据显示,开售仅仅10秒钟,销售额就突破了2亿元!继P20之后,华为智能手机业务再次呈现出势不可挡的强劲动力以及引领手机潮流的未来前景。

“支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外。”

品牌的本质是产品质量,向苹果和三星学习提高对战略纵深的认识,向OPPO/VIVO学习提升产品的客户体验;

华为年报显示,2018年华为智能手机发货量为2.06亿台,同比增长35%。市场研究机构IDC报告显示,2018年华为智能手机市场份额达到14.7%,稳居全球前三。华为消费者业务实现销售收入3488.52亿元,同比增长45.1%,占公司年销售总收入7212.02亿的48.4%—近半壁江山。2019年3月29日,华为消费者业务部举行了主题为“敢于领先,勇挑重担,激发活力多产粮”的军团作战誓师大会。该部
CEO余承东透露了未来5年的战略—2023年消费者业务达到1500亿美元、手机业务达到1000亿美元的销售收入。

2018年1月2日,华为总裁办电子邮件第一号文件签署,任正非对终端业务的发展做了回顾与展望,体现出华为公司对消费者BG业务的重视。

构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队,通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”,消费者BG要和欧洲研究院合作,引入世界顶级科学家,整体提高组织作战能力;

从为运营商生产低端定制机,到实现引领手机潮流的5G手机跨越,华为智能手机虽然起步晚,但能后来居上,靠的是什么?又走过了怎样的发展路径?

——任正非在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话

内容信息量巨大,华为和荣耀双品牌分开运作形成。产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”,扎扎实实将产品做好,这才是最根本;

一、华为“遵义会议”:调头终端的惊心一刻

终端有三大风险:第一,库存风险,是最大的风险;第二,供应商风险;第三,质量风险,是最典型的风险。必须通过减少手机款式、核心零部件归一化建设、制定和完善质量标准等来严格控制这些风险;

内容信息量巨大,华为和荣耀双品牌分开运作形成。内容信息量巨大,华为和荣耀双品牌分开运作形成。1.战略低谷后的尝试。华为终端消费者业务经历了曲折的发展历程。早在1998年,华为就尝试过手机业务,由于技术、质量和价格上缺乏优势,且与当时公司的战略定位不一致—同年通过的《华为基本法》,第一条就明确定位华为要“成为世界一流的设备供应商”,也就是不再涉足终端产品。2002年,华为遭遇了成立以来最严峻的困境,用任正非的话说就是“公司差点崩溃了”。销售业绩出现了唯一的一次负增长,公司重点投入的3G业务未能取得成效。2003年,华为成立手机业务部,决定进入终端业务领域。任正非说:“当年我们没想过做终端,我们是被逼迫上马的,因为我们的3G系统卖不出去,没有配套手机,要去买终端,买不到才被逼上马的。”

消费者业务要正确判断未来,脚踏实地成长,开放、合作、共赢,百尺竿头更进一步。

要避免面对用户的多平台设计,只允许有两个硬件开发平台;

2.探索之中的犹豫。从2003年到2010年,公司坚持主航道战略,强调“为航空母舰保驾护航”。正如任正非所说,华为手机是为华为技术系统配套服务的,依据运营商要求为运营商生产定制手机,尽可能控制成本、降低价格,因此大部分手机上没有华为的标识,直接以运营商的品牌出售。这种营销模式,使华为手机难以有市场知名度。虽然依靠运营商的渠道优势,华为手机在2007年出货量达到了2000万台;2008年成为CDMA定制手机全球第三供应商;2009年出货量超过3000万台。但贴牌生产的利润“薄如纸”,使得华为手机业务在公司整个业务体系中处于边缘地位。且手机市场竞争异常激烈,苹果iPhone系列手机引爆全球的智能手机市场;韩国三星手机紧随其后;国内手机中兴、酷派、联想也发展迅猛。在2008年全球金融危机时,华为甚至考虑过要出售华为终端公司。

这几年终端的发展成绩总体很好,回顾我们走过的历程,其实是很悲壮的。

要将终端颜值逐渐提升作为重要目标,重视美学在设计中的作用;

3.面临危机的战略抉择。战略转机来自2010年,这一年华为进军美国主流通信市场受阻。这意味着在通信设备供应领域的增长面临危机,华为酝酿着“云—管—端”的战略变革,任正非决定向终端消费者领域进军。在2010年12月3日召开的有200多名高管参加的座谈会上,任正非对华为终端重新定位:明确华为终端公司的最终客户是最终消费者,确定消费者业务与运营商管道业务、企业网业务一起成为公司的三大业务领域,强调要做华为品牌,着力于手机终端上进行研发和品牌渠道建设。任正非表示:“我们不是防守,我们是一个进攻者。只有进攻才可能成功,防御是不可能成功的”“现在我们要改变我们以前不做品牌的策略”。这次会议确定了品牌和主动进攻的战略,影响深远,被称为华为转型的“遵义会议”。不久,华为启动云计算战略,明确了“云—管—端”的发展新战略,手机终端业务被清晰地确定下来。

最初华为做终端的原因,是因为当年我们的3G网络设备卖不出去,没有终端。内容信息量巨大,华为和荣耀双品牌分开运作形成。自己做终端,我们什么都不懂,首台终端有多大?整整装满一辆考斯特,于是我们买来十多辆考斯特围着上海转圈,目的是帮助网络测试过关。

审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作,不能去挑战业务该怎样做,不该怎样做,不能把自己变成裁判。

路线确定之后,干部就是决定因素。2011年,华为虽然确定了向终端消费者领域进军的战略,也有了自己的品牌,但80%的渠道仍然依赖运营商,手机业务领域进展不大。而在这一年,小米手机异军突起。小米公司成立于
2010 年 10
月,创立时可谓“三无”公司—无用户、无知名度、无产品。但小米却在2011
年发布第一代小米手机,通过互联网营销模式获得飞速成长,开启了智能手机营销的新形态。2011年11月,华为在三亚召开会议,任正非决定由3G产品总监、无线产品线总裁余承东出任终端公司董事长。任正非认为余承东“能抓大放小,有战略眼光”。年底,华为将公司面向消费者的业务以及芯片业务整合在一起,成立消费者BG。战略变革、组织结构调整、选择“统帅”,从而开启华为终端消费者业务的腾飞之路。

3G做出来后,首先出口到阿联酋,但是没有终端就无法销售,我们向日本其他厂家购买,没有厂家愿意卖给我们一台终端,它们已让其他运营商包销了,我们才被迫开始自己来做。

附:讲话全文

二、翻越雪山:自主研发的智慧定见

终端最早是郭平主持起步,然后是彭智平,彭智平900人开发了100多款手机,这些人包括了供应链、行政服务等的编制在内。我认为平均几个人开发一款手机,这不符合华为的战略集中度,所以又把郭平换回来。郭平提出绑定运营商做定制手机开发,这就是定制手机的起源,终端公司逐渐走出了困境mg4377娱乐电子游戏,,开始有一点点盈利。

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1.两极布局,双管齐下。为改变华为手机的低端形象,余承东确定产品策略走精品路线,大幅缩减低端产品,集中力量突破高端产品市场。2012年,华为发布Ascend智能手机系列产品,开始试水中高端手机市场。同时,以消费者为中心进行品牌营销,开始赞助国家足球队和西班牙、俄罗斯等全球顶级足球联赛,并成为AC米兰、阿森纳等多家全球足球俱乐部的合伙伙伴。2013年,华为在世界移动通信大会上展示全新品牌理念“Make
It
Possible”,展示出积极进取、敢于挑战、创造卓越的品牌精神。同年,华为推出Ascend
Mate 、Ascend
P6,其中P6性能出色、设计纤美,市场表现抢眼,实现了中端价位的突破。2013年12月,华为决定学习小米的线上互联网营销模式,主打荣耀手机,定位中低端市场,对标小米、酷派等手机,追求更酷炫、更极致体验,价格定在1000-3000元,满足年轻群体时尚的需求;同时,由华为手机专注线下中高端市场,追求高端、沉稳大气,目标
4000元以上的高端机型,对标苹果、三星手机,进行品牌建设。用覆盖高、中、低端的广阔产品线,满足不同层级消费者的需求。由此,确定了华为手机与荣耀手机分工协作的双品牌策略,共享公司研发的新技术。但两个品牌完全独立运营,具有独立团队和独立渠道,单独运营发展。

从那种悲壮的时代走到今天,这是不容易的。明天是否会更好?我相信会的。

任正非与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话

2.对标友商,全力赶超。2014年6月,荣耀手机推出全球首款八核4G荣耀6旗舰机,受到市场热烈欢迎。两年后的2016年,荣耀手机的全年出货量高达7220万部,已经把小米远远甩在后面。华为手机在2014年9月推出Mate
7,用上自主研发的“中国芯”—麒麟Kirin925超八核处理器。自主创新的整机架构设计方案、搭载全新升级的EMUI3.0系统、一系列革命性创新技术的运用,带来人性化的极致体验。高配版的价位定在3699元,一举改变了华为手机廉价低端的市场形象。该款手机成为华为手机品牌建设的转折点,也是国产中高端手机的第一个爆款产品。2015年后,华为手机开始全面赶超苹果和三星,逐渐形成了Mate系列和P系列产品。Mate系列主打技术;P系列主打艺术和拍照。2016年,华为手机Mate
9系列发布,并登陆美国市场,成为第一款在美国市场发布的高端旗舰机。限定款的Mate
RS保时捷款,售价一度达到12999元。2018年8月,据市场调研机构IDC的报告,华为智能手机2018年第二季度的全球出货量达5420万部,相比上年同期暴增40.9%,市场份额从上年同期的11%增至15.8%,第一次超越苹果,仅次于三星,居全球第二位,取得了又一个里程碑式的成就。

第一,最重要的原因是终端员工不畏艰难困苦,勤奋努力。终端取得很大成绩,与这十几年来大家的努力密不可分,感谢大家的贡献。

2017年7月23日

2019年2月24日,世界首款5G折叠屏手机华为 Mate
X在巴塞罗那向全球发布。5G、折叠屏,这些充满未来科技梦幻的字眼,以及高达2299欧元(折合人民币约17500元)的售价,创造了手机史上的多个第一。2019年4月11日,华为消费者业务CEO余承东在华为P30发布后接受了媒体采访,在谈到未来发展时表示,华为市场份额每个月、每个季度都在迅速增长,虽然没有打算在本年度做到世界市场份额第一,但按照目前增长态势,还是很有可能做到第一。余承东表示,华为手机快速增长,根源于持续的技术创新研发投入、消费者口碑和满意度的提升。华为创造的技术创新优势,只有华为自己能打破,因为领先太多了,可以说甩开对手几条街。如P20
Pro发布时,竞争对手没有一家能达到该产品的核心参数;新发布的P30系列也是如此,仅快充技术,华为P30系列可达到40W的快充,目前任何别的厂家都不能达到这个水平。

第二,我们有一个大平台支持。公司以网络技术的基础理论平台,慢慢注入终端的开发,促进了终端的快速进步。**

首先祝贺消费者业务取得很大成绩,这些年大家做得不错!很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好,因为两者“性格”背道而驰,它们做“夫妻”,应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中,能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期,我们应该如何获得战略成功?就是开放。今天我们来共同探讨进步路线,不是对过去的指责,也不是指示。如果我说得不正确,你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁,“花”需要一点点养护。

3.卧薪尝胆,厚积薄发。华为手机品牌辉煌的背后,是持续技术创新、掌握核心技术的竞争优势。早在2004年10月,任正非就决定自主研发生产芯片,将ASIC设计中心独立,成立海思半导体有限公司,专门从事芯片的研发。这是任正非在与思科、高通打交道的过程中,汲取的深刻历史教训。当年,华为高端路由器所需要的芯片从一家芯片公司采购,当这家公司被思科公司收购后,华为在高端路由器市场陷入绝境。无独有偶,占据世界数据卡市场70%的华为USB数据卡,基带芯片来源于高通公司。当高通公司感受到华为的威胁后,一方面扶持华为的竞争对手中兴公司,另一方面对华为采取延缓供货甚至断供的手段,防止华为一家独大,华为的数据卡业务再次受制于芯片。这两次刻骨铭心的教训,使任正非认识到关键核心技术、供应链上核心器件一定不能受制于人,要么采用“双供应商”战略,要么走自主研发之路。任正非并不反对买别的公司的高端芯片,而且强调要尽可能用好别人的高端芯片,不能为了狭隘的民族自豪感而关起门来自主研发。自主研发的目的是防灾用的,防止别人断了华为的口粮。任正非说:“做手机芯片是华为的战略性业务,就算芯片做成了暂时没有用,也还是要坚持做下去。因为一旦其他芯片不给华为供货,华为还能够利用自己的芯片,不至于被别人卡住,最后死掉。”2018年4月16日,当美国拒绝向中兴通讯出售关键零部件时,让人们不得不佩服早在14年前任正非力排众议,不顾研发芯片投资周期长、难度大、结果不确定的风险,坚持做自主研发芯片、掌握核心关键技术的战略远见。

从去年7月开始,公司大平台的理论系统又注入到了终端业务。因为2012实验室的部分研究有些超前,在网络系统中短期内还用不到,所以先注入到终端来焕发青春。这就是华为的备胎计划,在关键点起了作用。终端在这些技术上继续开发前进,将来也要反送给网络系统使用。

一、品牌的本质是质量与对客户的诚信,处处、时时都在建立品牌。

任正非对海思在政策、人才、资金等方面都予以全力支持,从早期研发的K3系列到Kirin系列,华为的芯片自主研发之路,曲折而艰难,但终成大器。2013年,海思推出麒麟910芯片,成为第一款具有战略意义的移动处理芯片;次年推出的麒麟920芯片,成为可以对标行业标杆高通骁龙芯片的首款旗舰芯片;创造辉煌的爆款Mate
7,搭载的是麒麟925芯片;2015年11月,海思推出的麒麟950芯片,在性能和工艺上超出了高通骁龙820芯片差不多半年的时间(当别的厂家血拼争夺骁龙820芯片时,华为手机已经不用看芯片供应商的脸色,实现芯片自给自足);应用麒麟950芯片的P9系列再创纪录,这标志着华为麒麟系列芯片技术的成熟;2018年8月31日,在德国柏林国际电子消费展会上,海思推出新一代旗舰移动处理器麒麟980芯片,采用台积电7纳米制程工艺,在大约指甲大小的区域内集成69亿晶体管,创造了“六个世界第一”。正是因为掌握了核心技术和关键元器件,使华为与苹果、三星并列成为三家拥有自制芯片的手机制造商,其在手机芯片领域的不断创新突破,为华为手机进军世界手机高端市场奠定了坚实基础。

所以,在华为整个大平台支撑下前进,终端业务具有很强的后发优势,未来一、两年将突飞猛进,每个季度可能都会有新亮点。苹果没有网络系统,爱立信没有终端,横跨这两个体系,我们都具有,这也是我们能感悟进步的一个原因。

mg电子娱乐,1、品牌是经营团队给客户带来的一种信任,首先我们要脚踏实地做好产品,加强战略洞察,以消费者体验为中心。

三、穿越草地:学习你,竞争和你无关

第三,我们有广阔的心胸,不追求自主创新,只要捆绑世界优秀,组合起来,我们就是最优秀。

先讲讲苹果和三星的故事,在战略纵深的认识上,其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备,产业链纵向一体化管理,深度掌控风险及成本,比如铝制机壳,苹果有一批人在全球期货市场购买铝,以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够,一是没有苹果这么多资金,二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年,量子点显示系统中,三星已经囊括了全球40%-50%的基本专利,通过合作,用“喇叭口”吸收能量,奠定未来20-30年领先的基础。华为公司刚把“喇叭口”展开,真吸收了吗?还没有那么多。所以,品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任,我们要不断提高能力,不要急于求成,踏踏实实耕作“土地”,才能逐渐建立品牌。

1.线上对标:学习小米。善于向优秀学习,是华为手机迅速增长的主要原因之一。任正非说:“我们要向小米学什么?学习营销模式。”小米公司通过建立互联网营销模式,以移动互联网营销的策略组合创造了手机发展史的神话。余承东也并不讳言,华为手机营销受到小米营销模式的启发,小米是华为学习的榜样,但从来都不是华为的竞争对手。2011年8月16日,雷军在微博上发布小米1,仅仅12小时后,余承东在微博上发布华为Honor手机。2012年3月18日,华为推出电子商城,这是在中国传统手机制造商中第一个推出电子商城的公司。2013年12月16日,任正非确定双品牌战略,正式把荣耀手机确立为独立运作的互联网品牌手机,主打互联网营销。任正非说:“向所有优秀的人学习,学到优秀之处才能让我们变得更强。”通过学习小米互联网营销模式,华为将互联网营销做到极致,荣耀品牌自诞生之日起,就通过线上与京东、天猫、1号店、亚马逊、唯品会等国内大型电商平台合作,利用电商海量的用户进行网络营销,并通过分析消费需求数据,确定目标消费者,有针对性地开发设计相匹配的手机品牌。同时推出华为商城,逐步娴熟运用互联网营销的策略,构筑消费者互动平台,如“华为花粉俱乐部”,包括论坛、微博、微信以及华为吧、华为产品系列吧、花粉贴吧联盟等几十个贴吧,广开渠道,倾听消费者声音。

捆绑别人的同时,我们自己也要努力,在图像问题上一定要努力做到世界领先。大家要看到,图像对未来信息社会产生的巨大贡献。

我们也要向OPPO/VIVO学习,他们更多是讲客户体验,而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要,关键是否击中目标?受众人群大多数没有电子知识,他们如何感知?我们要以需求为目标。比如,对于手机照相功能的宣传,普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”,你们可以和摄影协会合作,通过他们来宣传,往外发酵。

2.线下对标:学习OV。2016年以来,华为手机在国内市场占据榜首,但致力于深耕线下渠道的OPPO、vivo紧随华为。2017年第一季度,在三、四线城市市场占有率中,OPPO、vivo合计占27.8%,华为占12.5%。从利润率上看,华为也不及这两家公司,这与OPPO、vivo重视三、四线城市的线下渠道营销密不可分。任正非早就强调要虚心学习OPPO、vivo的营销策略,他在2017年华为消费者BG年度大会上的讲话中,指出低端手机具有巨大市场,OPPO、vivo适应了客户需求,要提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化。任正非提出要用三年时间,利润率赶上OPPO、vivo,并高度评价消费者BG的第二次向OPPO、vivo学习的纪要,认为认识非常深刻。华为的渠道成熟后,开始向线下渗透:在国内,与天音通讯、普天太力等分销商以及苏宁、国美、迪信通等零售商建立战略合作关系;在国际市场,与全球数千家分销商、零售商建立合作关系,大力拓展公开渠道,加强零售终端建设。华为还在全球建立手机线下体验店,提升消费者现场体验感。

未来十年信息社会是什么样子?无法想象。就像20年前我们不知道互联网,3-5年前我们不知道移动互联网。未来时代越来越发达,没有大平台,不可能成就大事业。

2、处处、时时都能建立品牌,不要狭隘地将品牌理解成广告。

3.高端对标:学习苹果。在2017年的年会讲话中,任正非强调要学习苹果,一要学习苹果的技术创新和高利润率。他表示华为要腾出手来对一些核心部件的开发做出规划。过去10年间,苹果公司仅推出两三款手机,投资50亿美元,盈利却高达2336亿美元。二要学习苹果对客户提供的极致体验所形成的生态黏性。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个技术生态,销售自然就好做。也就是说要培养用户技术习惯来实现对华为系统和产品的高黏性。三要学习苹果公司的大服务体系。任正非表示,随便找一个苹果门店,就可发现苹果的处理方法专业而标准,和华为门店完全不一样。因此,不只是售后服务,还要建立大服务概念,也就是以消费者为中心。

华为公司用30年时间慢跑、紧跑、快跑、拼命跑,终于赶在世界发展的时候,跑到了起跑线。我们参加了起跑,通过努力,将来就有希望领先,或者第二名、第三名,或者落后;即使落后,也是引领过这个时代的,也很伟大,何况我们可能不是最后一名。

对于运营商业务,华为是一家低调的公司,因为我们运营商客户总共就三百多个,有集中度,与其大规模宣传,不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民,不能也这样“酒香不怕巷子深”。

4.策略创新,青春共鸣。华为充分利用宣传广告,开展多种促销策略活动,形成品牌效应,提升品牌形象。根据艾瑞咨询手机品牌网络广告费用统计数据,2017年7月,华为投放广告费用达到1208万元,位居国内手机品牌广告费用第一。针对年轻人关注影视明星和体育明星的现实,华为手机根据自身不同定位,聘请文体明星代言,对前卫热门综艺节目进行冠名赞助,如独家冠名浙江全新综艺《声音的战争》、独家赞助中国围棋甲级联赛。华为还多次获得国际广告节大奖,娴熟运用“情感营销”策略,激发不同层级消费者的共鸣,从而获得其情感认同和对华为手机的偏爱。

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第一,你们对品牌的理解不要有偏狭,不要认为品牌就是广告,不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的,但只是手段之一,处处、时时都是品牌。比如,苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作,值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕,经鉴定无法修复,售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多,提供了这种服务,就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频,客人一到店,我们的服务人员先递上了一杯水,多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善,无论这个视频是否是宣传片,播给所有员工看看,要形成标准操作,这也是品牌。

华为覆盖高中低端的全产品线策略,融合了线上线下的全渠道策略,再加之其对技术周期与市场周期的有效把控,以质量、技术、创新、服务综合制胜的品牌定价策略,手段多样、技巧娴熟的促销策略,所有的这些构成了华为手机营销综合策略,该策略的运用正在加速培育与引导用户的习惯。2019年3月29日,任正非在消费者业务部军团作战誓师大会上指出,培育出用户使用华为产品的习惯,把这个习惯根深蒂固到人们的日常生活中,华为手机就有了生根、扎根的战略地位,到了那时,华为智慧手机引领者的地位将牢不可破!

所以,不要妄自菲薄,未来的巨大发展空间,也有我们的生长空间;不要盲目骄傲自满,楼外有楼,天外有天。我们要正确判断未来,才能把握我们公司,能在这个世界上生存下去。希望你们继往开来,在今天的成绩基础上前进,百尺竿头更进一步!

第二,公共及政府事务部维护与国家之间的关系,建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同,公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢?我是主张的。

构建企业共创共享机制

3、与国际知名品牌建立战略合作关系,品牌搭载,双方受益。

消费者业务首先深刻理解客户需求,找准产品定位,逐步构筑战略纵深。

我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量,走向国际化。当然,不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验,有些工人在同一岗位工作了37年,他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法,双镜头的投射与PS技术原理一样,只是我们重叠得更好,实现了高清,其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌,现在明显提升了知名度。所以,在搭载品牌时,相互促进彼此的品牌产生了作用。

1、消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。

4、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。

首先要判断清楚:

《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用,其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的,并非想象中那么容易,有非常多的故事。大家努力工作、努力转型,这种苦可以用文字记录下来,写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东……,无论成功、失败,都是故事,像一盏指路明灯,讲给大家听,可以教育战略预备队,可以团结几万员工共同奋斗。

我们的阵地在哪,“马奇诺防线”在哪?

二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队,才能构筑全局性胜利。

“机关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适?

1、构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队,提高组织作战能力。

在这个位置,客户需求是什么?

第一,前几年,公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务,他们敢于挑战、敢于学习,快速转身,也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“老红军”,但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起,是公司新的战略机会点,需要补充各种将领走上战场,同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务,希望你们真心诚意地对待他们,通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”,这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的,相信他们能够转型。年青人很聪明,能说得头头是道,但是没有资历,可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型,可以退还给运营商业务,我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。

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